Estando delimitados a Missão, os Valores, os Objetivos Estratégicos e a Visão de Futuro da Organização, a equipe responsável pela implantação da gestão por competências, em conjunto com representantes de outras unidades, poderá elencar uma ou mais competências essenciais para que a Organização atinja suas metas.
Está construção é coletiva, e se possível, deve envolver não só as unidades estratégicas, como também, as áreas de planejamento, jurídica, gestão de pessoas e, se possível, até os representantes sindicais e classistas. Além da valiosa contribuição, todos ajudarão a disseminar as informações sobre o modo operante da gestão por competências, além de ajudar a afastar rejeições às mudanças que porventura possam surgir.
Feitas estas observações, inicia-se o mapeamento individual dos servidores/empregados. Um software banco de dados é muito útil na entrevista de mapeamento de competências individuais, pela praticidade de agrupamentos por perfis que o software possibilita.
Mapeamento de Competências Individuais
Fonte: copiada de http://www.google.com.br/search?q=imagens+gest, adaptada por CHAGAS, R.(2012)
Figura 1: Mapeamento de Competências Individuais de servidores
É necessário planejar esta etapa com muito cuidado, devendo até utilizar grupos ou unidades para testar a metodologia e depois aplicar em outros grupos/unidades de servidores/empregados da Organização.
Existem outras técnicas de mapeamento de competências individuais, como, a observação, os questionários estruturados com escalas de avaliação e os grupos focais. Guimarães et. al. (2001) e Santos (2001)
Segundo Carbone, é mais indicado descrever competências humanas sob a forma de comportamentos passíveis de observação no ambiente de trabalho que representa uma manifestação da competência.
Através do mapeamento de competências individuais, será verificada a adequação do servidor ao cargo, às tarefas executadas, à sua formação acadêmica, técnica e capacitação profissional.
Dependendo do número de servidores/empregados, o mapeamento de competências individuais dos servidores de toda a Organização pode demorar anos, principalmente, se existem várias unidades espalhadas no mesmo estado.
Em organizações com um número significativo de unidades em vários municípios, pode ser conveniente iniciar o mapeamento individual dos gestores que poderão divulgar e esclarecer dúvidas dos servidores que pertencem à sua equipe de trabalho.
Após o mapeamento, mesmo que seja de unidades piloto, as comparações entre a competência descrita pelo grupo de trabalho da implantação da gestão por competências e a competência apresentada pelo servidor em seu mapeamento individual, vai gerar um resultado que em regra é definido como lacuna (gap), que aponta as deficiências em termo de pontos a melhorar, geralmente por parte do servidor/empregado.
Lacuna de Competências (GAP)
Fonte: copiada de http://www.google.com.br/search?q=imagens+gest, adaptada por CHAGAS, R.(2012)
Figura 2: Gap ou lacuna de competências
Com o resultado da lacuna (gap), poderão ser tomadas algumas medidas para diminuição ou desaparecimento da mesma. As medidas a serem adotadas estão relacionadas à capacitação (aprimorar perfis aos cargos), alocação/remanejamento (adequando a formação ao cargo), seleção via concurso (atração de mão de obra especializada), programa de desligamento voluntário (possibilitando a saída remunerada de perfis inadequados à organização) e avaliação de desempenho (demonstrar as tarefas obsoletas).
Em virtude da complexidade do ambiente no qual as organizações estão inseridas, a lacuna ou GAP de competências apresenta tendência de crescimento, exigindo da organização um aumento de competências necessárias para concretizar a estratégia organizacional.
Será que este processo trabalhoso de mapear competências organizacionais e competências individuais já resulta na melhoria do atendimento ao público?
A gestão por competências pode até se apresentar como uma receita de bolo que mesmo sendo seguida conforme a teoria explica fatores como: cultura organizacional, politica, pouca comunicação, centralização de decisões. Estas podem resultar em bolo solado, bolo queimado, falta de gás, ou seja, trabalho em vão, teoria sem prática, frustação e descrença.
Escrito por Rosana Chagas
Editora voluntária – Gestão por Competências
Referências consultadas:
BRANDÃO, H.P; BAHRY, C. P. Gestão por competências: métodos e técnicas para mapeamento de competências. Revista do Serviço Público – RSP, Brasília, v. 56, n. 2, p. 179-194, 2005;
BRANDÃO, H.P; GUIMARÃES, T.A. Gestão por competências e Gestão de Desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo construto? 2001;
SANT’ANNA, Anderson de Souza; MORAES Lúcio Flávio Renault de; KILIMNIK Zélia Miranda. Competências individuais, modernidade organizacional e Satisfação no trabalho: um estudo de diagnóstico Comparativo. RAE-eletrônica, v. 4, n. 1, Art. 1, jan./jul.2005,disponível em: http://www.rae.com.br/eletronica/index.cfm?FuseAction=Artigo&ID=1696&Secao=ARTIGOS&Volume=4&Numero=1&Ano=2005, acessado agosto 2012.
ZARIFIAN, P.O Modelo da Competência, trajetória histórica, desafios atuais e propostas. 2003.
